公司的领导人，会确定公司的愿景使命，同时也会去获取某些资源。因为要实现这些愿景使命，就要一些资源，比如说资金、厂房、土地以及外部的技术等。拥有这些东西之后，就开始进行企业战略的布局，在此基础上进行组织结构的搭建。当然，我们会先建立整套机制进行运营管理，以达到我们运营的目标。在这个过程中，很多管理者都没有突出“人”的因素，从而走不通。因此一个组织中，人是最重要的。比如华为，如果没有任正非，就不会有今天。美国通用，经杰克·韦尔奇的执掌，成了美国市值最高的公司。但是他退休之后，通用的颓势就出来了。

讲这些，是为回答我脑海中一直盘旋萦绕自己的一个问题:我们的企业到底将来要往哪个方向走?

这段时间，我一直静不下心来，甚至睡不着觉。为什么呢？willhill到今天，从草创时候的几个人、铁皮房到这个稍微好一点的场所，逐步逐步赢得一些客户。今年我们正准备大干一场，新冠肺炎来了，中国经济停摆两个多月。我们2月13日复工，现在两个月了，没有足够订单。这种情形，很多企业都一样。我接触到的很多中小企业，都是几乎没有订单而面临倒闭。我们的客户，大的汽车厂，丰田在欧洲、美国、日本的工厂全部关闭。现在欧洲几乎是沦陷了，美国现在三十几万的患者，整个国际航线都被关闭，国与国之间没有来往。我一些美国的朋友，是中产阶级，以前生活得很好，住大房，现在好多都失业了，要靠救济金度日。这些东西会传导，一个国家、一个地区、一个公司不可能是独善其身的。所以，现在形势非常严峻，我也希望大家能够体会到这种严峻，感受到这种严峻，危机很大，挑战很大，所以要跟大家谈。

我今天跟大家讲三个故事，第一个故事是我们很多同事都熟悉的XX公司的故事。

一个在疫情中由“青铜”变“王者”企业的故事

XX公司一直给A公司供应金属切削刀具，一年几个亿的生意。我们给他们研发XX机，原来想着今年XX机要做十几台，这是几千万的生意。但是现在3C行业全部停下来了，我心想，XX公司完了，我们这个订单也完了。但是，事实告诉我们，XX公司没有完。XX公司用一个月的时间，从做超声XX转换成做生产口罩的超声焊接机，一个多月做了七个多亿的生意。我有同学、朋友做口罩机，要找超声焊接机，但拿现金去都拿不到货，后面靠关系才拿到。XX公司在深圳还建立了一个口罩生产厂，接了五个多亿的订单。以前做A公司的生意，1年七八个亿，可能有30%的利润，1年下来挣两个多亿。但今年复工以来2、3个月做了12个亿。年初，广东省科技厅询问XX公司做不做超声焊接机。XX公司的第一反应是不做，因为没做过。但最终，老板决定，只要有生意，就做。他们的高管到今天，一天只睡四个小时。我当年创办willhill的时候，差不多有一年半到两年的时间，一天只睡四五个小时的甚至更少。但是我们今天还有谁能如此？

春节期间，我也跟刘总探讨过我们做不做口罩机的问题。我们摇摇头，觉得做不到。为什么呢？这不仅仅是技术的问题，而是我们有没有这个决心跟干劲。我认识的一个里水老板，他做灯的。他现在口罩机做得飞快，做完平板的做N95的。都是人，但这个老板有眼光，有魄力！

XX公司和里水老板的故事告诉我们什么？他们告诉我们，不管环境多么困难，机会都是有的，关键是我们抓不抓得住，我们有没有这个信念抓住，或者说我们能不能够为了我们的生存去想办法，走出我们所谓的舒适区。

红军的故事

我想跟大家讲的第二个故事，跟我们公司的情况非常相关。我们去年通过一年多的摸索，不断地开会探讨，终于把我们公司的职等职级跟薪酬体系确定下来，后面我们又把绩效制度、奖处制度、员工出勤与休息休假制度确定下来了。这些制度在上一周已经发到各位同事的邮箱。不知道大家有没有认真去看。我们为什么要做这个？这就是我要讲第二个故事的缘由。

红军早期一直是武器不行，人员装备也不行，也没受过训练的一支农民武装军。有一次，红军在江西打了一次胜仗，获得了很多钱财。红一军的一个师长，叫陈树湘，湖南长沙人，当年只有27岁。他当时带的这支队伍，大部分是江西人，打仗的地方正好是这些人的家乡。陈师长觉得大家都很辛苦，现在战斗结束了，便决定休整一天，并允许他们扎下军营后，可以回家去探亲，第二天早上归队。第二天拂晓集合时，稀稀拉拉来了几个人。人呢？原来，这些红军战士拿着分到的钱财回家后，就放松了，有老婆的就抱老婆睡过头了。当时的红军就是这样一支队伍，你哪里可以想象得到20年后，他们把中国的江山夺下了。其中发生了什么？上述红军的故事引发了毛主席把支部建在连上的决定，它与后来实施的“三大纪律八项注意”等举措一起，使得红军真正成了一支有纪律的部队。

我们现在做薪酬、绩效、奖处制度，就是要杜绝“分光吃尽”的思想。我们现在还没啥，分谁的？分老板的，分股东的，对吧？因为我们还没挣到钱。所以，我们把绩效考核定下来，把规矩定下来，做到所有人能上能下。我的决心非常大，代表公司管理层决心大。绩效考核，我们一定要推行下去。今天开会迟到的人，按照我们的奖惩制度，赏信罚必。我们的绩效考核，必须坚定不移的推行。有反弹，有震动，都很正常。不能够适应这些制度的员工，就是不能适应willhill的文化，可以双向选择。这就是我讲的第二个故事的缘由。

组织机制是保障。通过绩效考核，我们建立强有力的组织机制。我们还会建立健全我们的运营机制。运营机制是我们怎么干活，运营机制出人才。我们跟丰田做了这么久的生意，丰田有四个字，叫做“造物育人”，就是制造产品的同时，培养人才。希望我们willhill也能够学习丰田的工作方法。

一周前，我与某汽车厂的领导交流。他说，你们如果真正能够学到我们的工作方法，成本就可以降下来不少。他说，我知道你们的成本高得不得了，一次派几个人过来搞一周搞不定，又派人搞一周。他说，能不能做好事前验证呢？就是把东西设计完了，装配完了，做好验证，不要带病出厂。这是客户跟我讲的。为了产品不带病出厂，我们下大力气建立组织机制，运营机制。我们一定要把成本降下来，把效率提高上来，特别要杜绝磨洋工，我们磨不起，因为我们就这点家底。现在，为了对应我们的组织机制，我们给各位的薪资进行了套级，就像共产党一样的，转业的干部到地方要套什么样的级，我们要把这个套级定下来。

对于去年的优秀员工，公司在这么困难的情况下都加薪了。有的人没加薪，这很正常。因为我们建立这个机制是要淘汰那些不思进取的员工。这是一个竞争的社会。一个组织如果没有淘汰机制，这个组织的运行是有问题的。

我们willhill的员工，都是知识工作者，就是掌握了知识，再去工作。所以大家对自己的要求要提高。willhill从现在起，有了我们的职位体系跟薪酬绩效考核，大家都会定岗定位，我们就不存在封官许愿，不存在拍脑袋。

曾国藩的故事

第三个故事与我经常讲的曾国藩有关。当年，曾国藩去练兵的时候，他还是个侍郎（侍郎是清朝的一个官衔，相当于我国现在国家部委的副部长），并没有实职。太平天国起事的时候，曾国藩因母亲去世，回到湖南老家临湘“丁忧”（修丧假）。这时，朝廷让他去练兵对付太平军。打了一阵子，打得还不错。太平军打长沙，打了八十几天，没有打下来，就转头去攻武昌并将其攻克了下来。曾国藩带兵转战武昌，把太平军赶走了，夺回来武昌城。曾国藩的部队是团练，不是正规军（正规军是绿营），没军饷的。为了筹措军饷，他要找各个省去求。求得太辛苦，于是就不想干了，借故称病，就回去老家了。皇帝要他出山，他就写了一封奏折给皇帝，说我不督不抚，怎么能够带兵呢？（督即是都督，类似现在的省委书记；抚就是巡抚，相当于现在的军区司令员。）不督不抚就是既不是省委书记又不是军区司令员。曾国藩言下之意是没有权力。谁知，曾国藩的奏折呈送给朝廷后，石沉大海，皇帝没理他。几个月过去了，曾国藩急了。曾国藩是想要做一番事业的人，他那个时候正值精力旺盛的壮年。后来他想明白了，如果再提条件，连带兵的机会都没有，又谈何实现人生抱负。

借第三个故事，我想说的是，我们做好准备了吗？假设现在公司有一些职位需要你上，你行不行？目前的情况，我点一下，就动一下。MXXXB是我们去年定下来的战略项目，说上个月底可以调试打样，到现在为止，样件还没看到打出来。另外，MXXX这次能不能够如期交给客户？TLXXX五月份能交货吗?HMXXX什么时候可以出来呀？

为应对这个艰难的局面，下一步不产生效益的项目，我们坚决会砍掉，不会去做了。人是跟项目相关的，每一个设计师对应的是产品，你就是一个项目经理，产品即人品。这些东西如果做不好，那只能放假，因为公司承担不起产生不了效益的员工跟项目。

我们还有一些计划要实施。隔壁几千平米的厂房，我们要全部租赁下来做高标准的CNC。现有的场地则专门用于工厂智能化工程和技术开发，现在，这块业务做得风生水起，有很多新的项目信息。第二，今年引进大的投资之后，我们要买土地，建新的厂房。我们正在研究，要给公司的员工上公积金。另外，公司还会做一个重大的决定：拿出一定数量的股权激励员工，现在正在做合伙人计划。表现优秀的员工是有机会成为公司合伙人的，我们也将不断地吸引优秀的人才成为合伙人，来共同承担这个责任，打造我们共同的事业。我们有这样的计划，我还是那句话，你们准备好了吗？

我们willhill不需要冗员，我们需要的是真正能产生效益的员工。谁能创造效益，这不是凭眼睛去判断的，而是看你的工作，所以我们要有绩效考核，要有一定的淘汰率。我个人对优秀员工的定义或者说是未来合伙人的定义有4点：第一，会把工作做到极致，这是态度；第二，怀揣着必胜的信心，这是信念。有这个信念，我一定能把这个难关攻克。第三，不断学习，冲破自己的边界，这叫做有追求。第四，尊重自己的职位和工作，有仪式感。你做的是一项很伟大的事情，至少你做的事情，对得起你的职位跟收入！